Wie produktiv ist Ihr Unternehmen?

Bei einem Maklerunternehmen wird diese Frage eher selten gestellt. Anders bei Produktionsunternehmen und zahlreichen Vertrieben, die auf Produktivität  ei- nen großen Wert legen. Außer bei Non-Profit-Unter- nehmen geht es diesen um die Gewinnmaximierung. Das ist Ziel und Zweck jeder unternehmerischen Tä- tigkeit. Erreicht wird diese durch eine entsprechende, möglichst hohe Produktivität aller Mittel und Maß- nahmen. Es beginnt  naturgemäß  beim  Kapitalein- satz, der sich längerfristig rechnen  muss.  Kapital  al- lein genügt jedoch nicht. Es sind die Menschen, die etwas bewirken, mit Strategien und Techniken, in ei- ner   aktiven   Organisation,   mit   persönlichem Einsatz.

Das Ausmaß der Produktivität bestimmt das Ergebnis.

Im Maklerbusiness sind deshalb sämtliche Aktivitäten auf ihre Ergiebigkeit zu untersuchen, um Engpässe zu erkennen und zu Lösungen zu kommen. Sehen wir  uns – ohne einer bestimmten Reihenfolge oder Priorität zu folgen – den Einkauf an. Unqualifizierte Aufträge, deut- lich überhöhte Preise, bereits vom Wettbewerb zu Tode bearbeitete Immobilien und Provisionsnachlässe oder Provisionsverzicht führen zum bekannten Desaster. Der Marketingaufwand verpufft, der Zeit- und Energieaufwand des Vertriebs verliert sich ins Uferlose. Frustration und Demotivation sind die Folge, die in einer Negativ- spirale zu weiteren Misserfolgen und schließlich zum Zusammenbruch des Vertriebs führen. Durch längere, oft mehrmonatige Umsatzabwesenheit schlittert man in Finanzengpässe und schlimmstenfalls in die   Insolvenz.

Kleine Fehler mit großer Wirkung

Nicht wenige Immobilienverkäufer besichtigen zu früh. Da sie die Nachfrager nicht qualifiziert haben, nichts über diese wissen, schon gar nichts über deren Fi- nanzierungsmöglichkeiten,  befassen  Sie  sich  mit falschen Leuten. Das bedeutet Zeitverlust, Energieverlust bei den Verkäufern und Imageverlust bei den Auftragge- bern, die sich die Show der Nichtkäufer mit zunehmendem Missvergnügen ansehen müssen. Während Erfolge neue Erfolge erzeugen, haben es Misserfolge in sich, ebenso eine allerdings gefährliche Eigendynamik zu   entwickeln.

Das Vertriebscontrolling deckt auf.

Eine Steuerung des Vertriebs ohne Controlling ist nicht denkbar. Es liefert die Daten für selbst einfache Kennzif- fern wie den Erfolgsquotienten. Das ist die Gegenüber- stellung von Einkauf und Verkauf, die Antwort auf die Frage, wie viele Einkäufe für wie viele Verkäufe in einem Zeitraum von einem Jahr erforderlich waren. 100 Einkäufe zu 50 Verkäufen ergäben einen Quotienten von 50%. Die Benchmark liegt bei 80%. Ein Ergebnis von 50% oder we- niger signalisiert deutliche Defizite in Einkauf und Verkauf.

Verkaufs- und Einkaufsmaßnahmen als Maßstab

Erfasst werden im Verkauf zum Beispiel Bedarfsanalysen, Kaufbesichtigungen, Kaufverhandlungen, Nachfasstelefonate und Abschlüsse.  Aus  der Gegenüberstellung von Kaufbesichtigungen zu Abschlüssen ergeben sich Rückschlüsse auf das Verkaufsverhalten und damit die Qualität des Verkäufers. Zehn Kaufbesichtigungen pro Abschluss sind hinnehmbar, sechs und weniger deuten auf eine gute bis sehr gute Verkäuferqualität hin. Sicher spielen hier auch die Marktsituation und die Qualität des Angebotes eine Rolle. Im Einkauf werden Einkauftelefonate, Einkaufsbesichtigungen, Auftragsgespräche und Aufträge erfasst. Die Werbekontrolle wiederum gibt Aufschluss über das Marketing und die eingesetzten Medien.

Analysen führen zu Lösungen.

Das sind häufig Verhaltensänderungen der Vertriebsmitarbeiter oder der Strategien. An verantwortlicher Stelle steht jedoch die Qualität des Managements. Fehler in der Führung wirken sich auf das Gesamtergebnis aus. Führen, Kontrollieren  –  nicht  verzichtet  werden.  So  agieren viele im Nebel, dümpeln in Belanglosigkeiten und verfehlen das Ziel, weil sie kein Ziel aber viel zu tun haben.

Unterlassungen, Fehlentscheidungen und Defizite in der Führung wirken sich auf das Gesamtergebnis aus. Das Tagesgeschäft lässt – so meint man – keine Zeit für die wirklich wichtigen Aufgaben. Aufgabe eines erfolgreichen Unternehmers und Managers ist es jedoch nicht, zu verkaufen und einzukaufen, sondern ein Team zu führen, das einkauft und verkauft. Aber auch wenn eine Mittä- tigkeit im operativen Bereich vorzugsweise in kleineren Unternehmen notwendig erscheint, kann auf die für den Unternehmenserfolg wirklich wichtigen Dinge – Planen, Führen, Kontrollieren – nicht verzichtet werden. So agie- ren viele im Nebel, dümpeln in Belanglosigkeiten und verfehlen das Ziel, weil sie kein Ziel aber viel zu tun haben.

Die hier angeführten Beispiele, wie man sich und an- deren durch mangelnde Produktivität das  Leben schwer machen kann, sind nur ein  kleiner Ausschnitt, die Spitze eines mächtigen Eisbergs. Nur eine umfas- sende und schonungslose Analyse, wie sie in einem Unternehmens-Check der Fall ist, bringt Licht ins Dunkel   und   die   Chance   auf   neue,   anhaltende  Erfolge.